La Gerencia Basada en el Valor ("GBV")

La Oportunidad para Integrar la Información y Crear la Inteligencia del Negocio

Edición Informativa
Por Ernesto Seijas, CEO de Essplan/Essla

Los conceptos de creación de valor han sido diseminados en un gran volumen de literatura con información académica y experimental. Sin embargo, la gerencia basada en valor puede convertirse en otro concepto decepcionante para muchos gerentes, a pesar de ser una de las “modas” gerenciales de mayor demanda en la actualidad.

Cada vez con más frecuencia se leen artículos sobre “EVA”(valor económico añadido) y la “Utilidad Económica”. Ambos conceptos se definen como la ganancia obtenida después del impuesto menos el costo por el uso del capital, a su vez representado por las maquinarias y el capital de trabajo operativo. De acuerdo a la teoría, el valor se crea cuando el retorno supera al costo del capital empleado.

La realidad nos indica que la comprensión de los conceptos no es suficiente. La aplicación práctica es un reto aún superior: Cómo hacer que toda la organización y su gente oriente el trabajo diario a crear valor.

La experiencia en consultoría de empresas nos indica que la mayoría de los gerentes entienden los conceptos de valor. La dificultad principal radica en cómo materializar los beneficios conceptuales a través de decisiones gerenciales provechosas. En otras palabras, cómo implementar la Gerencia basada en Valor en la Organización.

Uno de los motivos por los cuales las empresas tienen dificultad para implantar la GBV es el estado de desintegración que presentan los sistemas de información, constituyendo esta situación la oportunidad para integrar los sistemas a fin de producir una fuente de información relevante del negocio, que permita consolidarla en un lugar.

En la mayoría de las empresas, el escenario actual es el siguiente:

• La información de estados financieros ajustados por inflación está en un sistema de ajuste, la contabilidad histórica y sus reportes se emiten por otro sistema.
• El presupuesto y el plan a mediano plazo residen en un sistema aparte o en un conjunto de hojas de cálculo, sólo descifrables por el analista de turno, y la medición del desempeño se obtiene con gran dificultad.
• Los costos de producción variables y fijos, bajo el método estandar o ABC gerencial, son calculados por el departamento de costos y sirven para tomar decisiones sobre precios, canales de distribución o márgenes deseados.
• La estrategia financiera de cuánto, cómo y donde financiarse no está integrada al plan de mediano plazo, se maneja en tesorería aplicando criterios inmediatistas. Por ello, los préstamos a corto plazo se abultan en desmedro de la empresa y su liquidez.
• Los precios de referencia de los productos (en caso de cotizarse en los mercados internacionales, como el petróleo, metales, enérgía eléctrica, azúcar, etc.) se obtienen por sistemas de información externos y las tendencias, ciclos y estacionalidades se manejan en la función específica de mercadeo y ventas.
• Algunos analistas de la empresa, la estudian y comparan con la industria, segmentando el mercado por productos, regiones y canales. Esta información de mercado proviene de fuentes externas accesadas desde la internet.
• Finalmente, existen expertos financieros que tratan de valorar la empresa y sus unidades de negocio, dependiendo de la transacción del momento, como solicitar un crédito a largo plazo, emitir acciones, adquirir una empresa o revisar y valorar las estrategias del negocio.

Este es un escenario familiar para un ejecutivo de empresas que conoce las características de las empresas regionales y sufre cuando debe realizar un análisis donde es necesario conocer la información de cada área mencionada.

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